โรงเรียนบ้านวังหวาย

หมู่ที่ 3 บ้านวังหวาย ตำบลทุ่งรัง อำเภอกาญจนดิษฐ์ จังหวัดสุราษฎร์ธานี 84290

Mon - Fri: 9:00 - 17:30

089 8747829

บริษัท ขั้นตอนการเติบโตและวิกฤต ที่ทุกบริษัทต้องผ่าน

บริษัท เมื่อการเริ่มต้นเติบโตอย่างรวดเร็ว ความท้าทายในการจัดการทีม แทบจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพื่อจะได้ไม่ขัดขวางการพัฒนาของบริษัท ปัญหาที่เกิดขึ้นจะต้องได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพมากที่สุด เกี่ยวกับวิธีที่บริการจัดการจำนอง Refin.Online จัดการกับสิ่งนี้ มิคาอิล เชอร์นอฟ ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของบริษัทกล่าว วิกฤตการเติบโต สามารถเกิดขึ้นได้ในเกือบทุกขั้นตอนของการพัฒนาสตาร์ทอัพ ตั้งแต่การพัฒนาแนวคิดไปจนถึงระยะที่เติบโตเต็มที่

ในเวลาเดียวกัน ภายในขั้นตอนเดียวกัน บริษัทอาจประสบวิกฤตหลายครั้งพร้อมกัน ย้อนกลับไปในปี 1972 แลร์รี่ เกรเนอร์ ระบุ 5 ขั้นตอนการเติบโต และวิกฤตที่เกี่ยวข้องกับแต่ละขั้นตอน ปัจจุบัน วิธีการของเกรเนอร์ มีความเกี่ยวข้องทั้งกับสตาร์ทอัพขนาดเล็ก และสำหรับธุรกิจที่เปิดตัวแผนกใหม่ หรือกระบวนการของผู้ประกอบการภายใน

บริษัท

ระยะที่หนึ่งคือ การเติบโตด้วยความคิดสร้างสรรค์ เมื่อสตาร์ทอัพยังอายุน้อย มันกำลังค้นหารูปแบบธุรกิจที่เหมาะสมที่สุด และทดสอบสมมติฐานอย่างแข็งขัน และมีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในโครงสร้างองค์กรอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม ยังห่างไกลจากความแน่นอนว่า นวัตกรรมเหล่านี้ จะได้ผลตามที่ผู้ก่อตั้งคาดหวัง ณ จุดนี้ พนักงานรู้สึกอ่อนแอเป็นพิเศษ พวกเขามักจะพบว่า เป็นการยากที่จะเห็นบทบาทของตนเองในบริษัท และกำลังจะไปในทิศทางใด

พนักงานประมาณ 50 เปอร์เซ็นต์ ออกจากการเริ่มต้นในขั้นตอนนี้ นี่คือวิธีที่วิกฤตความเป็นผู้นำเกิดขึ้น สำหรับองค์กรส่วนใหญ่วิธีที่ง่ายที่สุด ที่จะได้รับจากสถานการณ์ที่ยากลำบาก คือการเปลี่ยนรูปแบบการจัดการ และแนะนำบุคลากรที่รับผิดชอบในการบริหารจัดการ อย่างไรก็ตาม ขั้นตอนนี้ไม่ได้เรียกว่าการเติบโต โดยบังเอิญผ่านความคิดสร้างสรรค์ ในช่วงแรกๆ คุณสามารถตัดสินใจจัดการได้อย่างถูกต้อง ด้วยการสร้างแนวคิดที่ไม่ได้มาตรฐาน

ตัวอย่างเช่น การมุ่งเน้นการศึกษาผู้ชม และทดสอบช่องทางการสื่อสารกับผู้ใช้ เราไม่เปลืองทรัพยากรบนแพลตฟอร์มออนไลน์ เว็บไซต์ หรือเลย์เอาต์อินเทอร์เฟซ ด้วยเหตุนี้ ด้วยทีมขนาดเล็ก เราจึงสามารถทดสอบสมมติฐาน และสร้างร่างกระบวนการทางธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ ในเวลาเดียวกัน เราเกือบจะกระจายความรับผิดชอบ ในการจัดการระหว่างผู้ก่อตั้งทั้งสามคน ซึ่งแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบงานของตนเอง

ผู้นำถ่ายทอดความคิดเห็นอย่างรวดเร็ว ไปยังพนักงานในสายงาน เพื่อให้พวกเขามีความเข้าใจชัดเจนว่า พวกเขาไม่ได้ผ่านโซนต่างๆ ของความไม่แน่นอนเพียงอย่างเดียว แต่ได้รับคำแนะนำและการสนับสนุนจากผู้นำ ระยะที่สองคือ การเติบโตผ่านการจัดการ หลังจากวิกฤตครั้งแรก การเริ่มต้นยังคงขยายขนาด ในขั้นตอนนี้ ผู้จัดการระดับกลางมักจะปรากฏตัวขึ้น ซึ่งช่วยบรรเทาผู้ก่อตั้ง และรับผิดชอบในการตรวจสอบ และจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ

อย่างไรก็ตาม มีบางครั้งที่กระบวนการมากมาย จนคนเพียงไม่กี่คนไม่มีเวลา และทรัพยากรเพียงพอที่จะจัดการ นี้เรียกว่า วิกฤตเอกราช ในสถานการณ์เช่นนี้ มีความเสี่ยงที่จะจ้างผู้จัดการจำนวนมากเกินไป และทำให้เงินเดือนสูงเกินจริง อีกทางเลือกหนึ่งสำหรับวิธีนี้ คือให้พนักงานมีอำนาจมากขึ้น สิ่งนี้ต้องมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร และการกำหนดความรับผิดชอบใหม่

แทนที่จะจ้างผู้จัดการระดับกลาง จึงตัดสินใจให้โอกาสพนักงานของเรา ได้ลองบทบาทใหม่ด้วยตัวเอง ผู้จัดการกลุ่มแรก คือสมาชิกในทีมที่ร่วมกัน สร้างกระบวนการทางธุรกิจตั้งแต่เริ่มต้น พนักงานดังกล่าว มีความภักดีมากขึ้น รู้จัก บริษัท จากภายใน และด้วยเหตุนี้ จึงสามารถเจาะลึกถึงแก่นแท้ของงานบริหารได้อย่างรวดเร็ว

อย่างไรก็ตาม เราได้เก็บแนวทางปฏิบัตินี้ไว้ ด้วยการปรับขนาดเพิ่มเติม พนักงานที่ก้าวจากจุดเริ่มต้นไปสู่ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงในเวลาเพียง 14 เดือน ตัวอย่างของพวกเขาสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่น และแสดงให้เห็นว่า ในแนวคิดของเราในการเริ่มต้น ทุกคนสามารถเป็นผู้นำได้ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับความอุตสาหะ และความสามารถของเขาเท่านั้น

การพึ่งพาพนักงานของเราเอง ยังช่วยให้เราปรับการจ่ายเงินเดือนให้เหมาะสม ถ้าเรามีผู้จัดการจากพนักงานปัจจุบันของเรา เราจำเป็นต้องจ้างเฉพาะนักแสดงสำหรับการทำงานบางอย่าง ในขั้นตอนนี้ เราได้แนะนำการจัดการปกติ ได้แก่ การประชุม การตรวจสอบตัวบ่งชี้รายวันในแต่ละขั้นตอน และการทำงานอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับการเติบโตของตัวบ่งชี้

ระยะที่สามคือ การเติบโตผ่านการมอบหมาย เมื่อผู้จัดการระดับกลางสามารถตอบสนองต่อความท้าทายใหม่ๆ ได้อย่างรวดเร็ว การเริ่มต้นธุรกิจก็เติบโตต่อไป ในเวลาเดียวกัน ผู้บริหารระดับสูง จะตรวจสอบกระบวนการ และมีส่วนร่วมเฉพาะเมื่อแก้ไขปัญหาสำคัญๆ เท่านั้น เช่น เมื่อเข้าสู่การเป็นหุ้นส่วนใหม่ เป็นต้น วิกฤตการควบคุมอาจเกิดขึ้น ในบางกรณี ฝ่ายบริหารไม่เห็นด้วยกับการตัดสินใจของพนักงานเสมอไป

ในกรณีนี้ จำเป็นต้องมีโครงสร้างที่โปร่งใสมากขึ้นของสำนักงานใหญ่ รวมถึงการแนะนำมาตรฐาน กฎเกณฑ์ และการรายงาน ได้สร้างโครงสร้างสำนักงานใหญ่ขึ้นใหม่ แทนที่จะเป็นระบบที่ซับซ้อนที่มีผู้ก่อตั้งสามคน เราสร้างโครงสร้างที่ชัดเจนขึ้นด้วย CEO นอกจากนี้ เรายังมีผู้จัดการระดับสูง ที่ช่วยขจัดภาระบางส่วนจากฝ่ายบริหาร ในประเด็นการพัฒนาธุรกิจ

นอกจากนี้ เราได้สร้างระบบที่ชัดเจนสำหรับการทำงานของแผนก และการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน ตลอดจนหน้าที่และมาตรฐานที่กำหนด ด้วยเหตุนี้ จำนวนสถานการณ์ที่ตำแหน่งผู้บริหาร และผู้จัดการแตกต่างกันจึงลดลง ระยะที่สี่คือ เติบโตผ่านการประสานงานและติดตาม ในขั้นต่อไป การเริ่มต้นมักจะประสบความสำเร็จ ในการดึงดูดการลงทุน บริษัทแนะนำการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน และภายในรูปแบบการจัดการ ผลิตภัณฑ์ และบริการจะรวมกันเป็นแผนกต่างๆ

 

 

 

 

 

 

 

อ่านบทความอื่นๆที่น่าสนใจต่อได้ที่ ของเล่น ซื้อของเล่นชิ้นนี้ให้ลูก เพื่อให้เด็กๆ อยู่ห่างจากโทรศัพท์มือถือ